绩效评估对我们来说，是一个长期的目标，所以实际上没有谁每天拿着绩效评估来说事儿。
实际上，对于所有的长期计划，我都难免会犯上拖延症，那种已经到deadline我却拖着一口气赶作业的事情，基本上一直在发生。我们在实际的工作中，需要的是真正可以实施的行动计划。
关于计划这件事，不用再讨论我们到底要不要做这个问题。这个和role play变成实际拜访或是开个科会一样，每天都会发生，而且每个月会周会都是要上去汇报的，我即使混到现在的老油条状态，都从来不敢在没有准备的状态下去空口白牙。
毕竟做的差是技术问题，可以改进，不做是态度问题。
把握时间节奏
对于什么时间间隔做一次计划，不同公司不同老板都有不同的要求，我们自己也有习惯的节奏，但**常见的是90天行动计划。这和心理学中同一种行为重复21天以上就会成为习惯，重复90天以上就会成为稳定的习惯的理论刚好契合。
药品处方是一种靠观点养成而推动的反复购买行为。这种反复购买的行为比快消中简单的品牌认同要复杂的多，会被疗效、**性、品牌认同度等多种因素影响和改变，而这些因素需要更多的认知时间和更复杂的认知路径。
所以这种购买行为往往不是直线上升而是波动性的上升，太短的时间不够观察这种行为。
而培养这种反复购买行为的信息，只能通过有限的渠道去接收，这就需要我们能合理投资去取得收益。这种投资受到医药代表职能的限制，必须在短期内取得相应的收益，否则就跟不上指标增长。
如果浪费太长的时间在错误的事情上，不仅会影响既往基础的累积，还会打击信心，造成负面情绪，拿不到奖金，造成公司和自己的多重损失。
而且做计划是一件复杂而烧脑的事情，大家一定都有跟我一样，被老板一连串“你觉得应该怎么做，你想怎么做，你的实施计划是什么“的问题折磨的五雷轰顶，焦头烂额，须发皆白的场景。
所以切合指标分配规则，在上个季度末做好90天的行动计划，不要浪费太多的时间规划，也不要怕投入太多的时间思考，让销售变得更有把握。
制定计划步骤
行动计划**重要的一点是要和目标相关，即行动计划是基于目标的合理分解。
我们在谈拜访的时候，就提过目标相关这个问题。而合理的行动计划，就是帮助把大的目标转化为在每个**小工作单位中的行为，保证目标无偏差的完成。
这里面像把大象放进冰箱一样，用3个简单步骤来完成，数字分解，优先排序和资源匹配。
数字分解就是分解我们的工作**要务——数字目标。
数字目标其实比我们想象的要复杂一点点，它不仅是你对指标完成率的合理预估，也是对于每天工作的效率的合理评估。
所以，数字目标的分解，是一套数字的组合，按照客户不同的层面，应该有医院、科室、医生几个维度，按照时间，应该每天的销售单位数，每天的新病人数，每月的销量增长等维度，这些维度相互组合，才能确定在时间和空间上，我们的工作都有有效的目标和评价工具。
数字目标的分解我们应该以不同层面客户的客观潜力作为标准。
在目标分解之后，我们会发现，对于不同层面的客户，销量的增长速度会存在差异。比如既往处方观念好的科室，更容易进入良性增长，这个增长更容易在短时间内达成。
而对于不了解我们了解竞品的科室，就需要更长的时间完成一个增长的过程。对于我们和竞品都没有了解的科室，还需要去判断他们对疾病领域的了解程度，去判断增长的速度。
这就需要我们在潜力上加上一些更复杂的因素，比如既往使用情况，科室的发展水平，竞争环境等，综合的挑出每个层面中未来增长速度**大的客户，相应的调整相应的数字目标。
订好了前两步，就可以把手上所有的资源匹配上去，规划行动的具体路线。
事实上，行动计划的制定，不是一个一次性的过程，而是一个循环的过程。可能客户有很大的潜力，也在短期能有更好的增长表现，但也不一定有足够的资源匹配。也有可能一个科室占了绝大部分的潜力，但已经非常的成熟，所以增长的预期不能排在前面。
反复对应前后步骤，力求能够在有限的工作时间和资源情况下，预估出**的追求**大的回报，并形成能够实现的工作步骤，是行动计划的**步。
机警的回顾和调整
回顾是一定需要的吗？一定是。调整是否是行动计划的必要选项？不一定。
回顾是监控的一种手段，可以使行动计划更好的执行。
回顾的过程核心是比较和总结。比较就是需要把现有完成数字和既定目标数字进行比较，给完成一个明确的评价。总结是对行为推动完成的程度进行抽提，对行为进行分类，并对行为对目标完成的推动程度进行评估。
这样，回顾大致就是三种结果，没有完成目标，这种结果要重点对做的不好的行为进行分析，改进行为帮助未来更好的达成目标。完成或者超额完成目标，这种情况可以主要要分析良好的行为，继续保持或者加强。
另外，如果完成率与目标相差很大，行为又没有可总结的地方，可能要调整的就是目标了。
永远做好未来的准备
值得提醒的是，行动计划不仅仅是对现实目标的规划，更要关注未来的发展计划。
销售的工作之所以这么让人不愉快，就是因为好像这个月的货刚进院，下个进货日又来了。好不容易这个季度纯销增加了，下个季度的指标又增长了。反反复复，无穷匮也。
打破这个诅咒的秘密就在计划中。
在我们前面说的优先排序中，与当下这个季度相关的客户应该放在计划的优先顺序中，但我们对于不具有优先级别的客户，应该怎么对待呢？
事实上，客户走完认知地图成为一个成熟的处方客户需要的时间是不同的，这和他本身对新事物的接收倾向，对竞品的认知，对公司品牌的认可等多种因素相关，这就使得在我们不同的时间周期，需要放在优先级的客户是不一样的。
这意味着，今天不重要的客户，在未来会成为重要的处方增长动力。
按照一般的销售理论，我们要集中在重点客户，对非重点的客户适当的放弃。但在医药代表的工作中，有两点是不同的。
一是医院是一个有限的空间，所以多拜访一个客户的时间成本是很小的。
二是药品的销售是依赖后台处方观点的严密逻辑的，改变观点需要一个持续的建立过程。这就意味着，对于当前不重要的客户，你既需要一定的时间让他的观点产生质变，且时间缩短的难度较大。而每次量变需要付出的成本很少，轻松就可以付出。
这就使得，我们的行动计划在关注现在的同时合理的准备未来，成为必要且可能的事情。但对未来客户的关注，我习惯在回顾达成不错的时候增加。
这样既不会觉得行动计划太多，给自己不必要的压力和负担，又不至于因为暂时的成功，变得懒散浪费了宝贵的时间。而完成的不理想的时候，要更多的关注现在，毕竟，生存比发展更重要嘛。
小结
就行动计划而言，虽然增加了工作的一道工序，但他通过指引方向，增加效率的方式，保证了我们向着既定目标高效前进。
每个季度的90天行动计划，在一年中组成个完整的圆环，保证我们每年绩效目标的设定能够**小差额的完成，但磨刀不误砍柴工。
